Uma estrutura de transformação de liderança para disciplina, responsabilidade e mudança real de comportamento
Ray Resendez IV é vice-presidente sênior do Setor Público da ELB Learning, onde lidera a estratégia empresarial e o crescimento em organizações federais, estaduais e de alta responsabilidade. Ele aconselha líderes seniores sobre transformação da força de trabalho, aprendizagem habilitada por IA e sistemas de desempenho projetados para melhorar a velocidade de decisão, a responsabilidade e os resultados operacionais.
Ray é formado pela Academia Militar dos Estados Unidos em West Point e ex-oficial do Exército dos EUA que liderou equipes grandes e de alto desempenho durante missões no exterior em ambientes operacionais complexos. Sua experiência em liderar sob consequências moldou sua filosofia de liderança em torno da execução disciplinada, autoridade clara e resultados mensuráveis.
Hoje, estamos discutindo a transformação sustentável da liderança e a estrutura de Execução Preparada para a Missão.
Muitas iniciativas de liderança geram envolvimento a curto prazo, mas limitam a mudança comportamental a longo prazo. Pela sua experiência, por que isso acontece e quais mecanismos realmente sustentam a transformação ao longo do tempo?
A maioria dos programas de liderança fracassa porque são criados para a sala, e não para o que acontece depois que as pessoas saem dela. Os líderes aparecem, se envolvem, vão embora entusiasmados e depois voltam para o mesmo ambiente onde nada mudou. O padrão ainda é suave. Ninguém é dono da decisão. O gerente acima deles não está modelando nada diferente. Em duas semanas, os velhos hábitos voltam e o programa se torna uma lembrança.
O que realmente faz a transformação durar não é um currículo melhor. É o que acontece após o aprendizado. Os líderes devem praticar os comportamentos que estão sendo solicitados a adotar antes de testá-los sob pressão. Não leia sobre eles. Não assista a um vídeo sobre eles. Na verdade, pratique-os em voz alta em cenários realistas onde eles possam falhar com segurança e obter feedback. Então o ambiente ao seu redor tem que reforçar o que foi construído. E, finalmente, tem de haver algo mensurável que ligue o comportamento da liderança aos resultados operacionais reais. Velocidade de decisão. Padrões de escalada. Retenção nas principais transições. Quando os líderes conseguem ver que o seu comportamento está a alterar os números reais, a disciplina torna-se algo que querem manter, e não algo que lhes foi dito para fazer.
A verdade é que a maioria das organizações investe tudo no evento e quase nada no que vem depois dele. Essa lacuna é onde a transformação acontece ou morre.
Você poderia nos explicar a progressão lógica por trás da estrutura Mission-Ready Execution? Que comportamentos de liderança ou lacunas organizacionais você estava tentando resolver e que faltavam nos modelos de desenvolvimento existentes?
Não construí esta estrutura em uma sala de conferências. Eu o construí porque via as mesmas falhas se repetindo em todos os lugares em que trabalhava e ninguém ligava os pontos.
Em muitas organizações em que estive, observei decisões estagnarem porque ninguém sabia ao certo quem era o dono da chamada. Nas agências federais, observei que os padrões eram aplicados de forma diferente dependendo de quem estava na sala. No mundo da contratação, observei profissionais de alto desempenho serem promovidos e imediatamente se tornarem gargalos, porque ninguém os preparou para o que a liderança realmente exige. E em todos os ambientes em que trabalhei, observei o treinamento acontecer sem qualquer ensaio, reforço ou medição para saber se o comportamento realmente mudou.
Os modelos existentes não estavam errados. Eles apenas abordaram esses problemas isoladamente. Uma estrutura de competências aqui; uma avaliação lá; uma oficina que transferiu conhecimento, mas nunca construiu comportamento. O que faltava era um sistema que unisse tudo e o responsabilizasse pelos resultados reais de desempenho.
Isso é o que é a Execução Pronta para a Missão. Cinco disciplinas em que cada uma ataca um ponto de falha específico. Comande a decisão corrige a ambigüidade de autoridade. Aplicar o padrão corrige inconsistência comportamental. Multiplicar capacidade corrige a lacuna de transição quando as pessoas são promovidas. Ensaie sob pressão corrige a cultura de aprendizagem passiva. Mova a missão corrige a ausência de responsabilidade. Juntos, eles são um sistema. Separadamente, são apenas boas ideias que nunca pegam.
Trouxe essa estrutura para o ELB Learning porque ela me fornece a plataforma e a tecnologia para fornecê-la em escala nas organizações que mais precisam dela.
Os líderes, especialmente em ambientes de elevada responsabilidade, muitas vezes têm de tomar decisões críticas sob escrutínio e restrições. Como é que a sua abordagem ajuda as organizações a desenvolver comportamentos de liderança disciplinados que permanecem eficazes sob condições não ideais?
Antes de cada missão no Iraque, ensaiávamos. Não porque tínhamos tempo extra. Porque entendemos que quando as coisas corressem mal, não haveria tempo para pensar com clareza pela primeira vez. Você atua da maneira que treina. Isso não é um ditado motivacional. Isso é um fato operacional.
A maioria das organizações prepara líderes para condições ideais e depois fica surpresa quando o desempenho falha nas condições reais. Quando o orçamento é cortado pela metade, por exemplo. Ou uma pessoa-chave sai pela porta. Uma crise chega sem aviso prévio. O plano desmorona e o que resta é tudo o que o líder realmente internalizou antes da pressão atingir.
Desenvolver líderes que resistam quando tudo dá errado requer três coisas. Primeiro, eles têm que praticar a tomada de decisões sob restrições antes de enfrentarem restrições reais. Trabalho de cenário ao vivo. Faça uma dramatização na frente dos colegas. Exercícios que os forçam a trabalhar a complexidade em tempo real e a obter feedback honesto. Em segundo lugar, a autoridade tem de ser definida claramente para que os líderes não hesitem quando a pressão comprime a sua janela para agir. A maior parte da hesitação sob escrutínio é um problema de clareza, não de coragem. Terceiro, os padrões devem ser aplicados de forma consistente durante o desenvolvimento, de modo que a expectativa já esteja internalizada antes que o ambiente a teste.
O objetivo é simples. Torne o difícil familiar antes que o que está em jogo seja real. Quando chega a pressão, os líderes que ensaiaram não param. Eles executam.
Muitos líderes hoje lutam menos com lacunas de capacidade técnica e mais com esgotamento, incerteza e sobrecarga. Como você aborda o lado humano da liderança sob pressão?
Abordo este pessoalmente porque o vivi.
Houve uma época na minha vida, depois de deixar o Exército, em que carreguei mais coisas do que permitia que alguém visse. Eu tinha as credenciais, a experiência e a disciplina que o serviço militar constrói. E eu ainda estava me afogando. O que me ajudou não foi um programa ou uma estrutura. Foi uma pessoa que escolheu aparecer para mim de uma forma que estava completamente acima e além do que era exigido dela. Eles ficaram. Eles ouviram. Eles me indicaram a ajuda certa. E eles me lembraram que não importa o quão escuro fique, o sol nasce.
Essa experiência mudou permanentemente a forma como penso sobre o lado humano da liderança.
Burnout, incerteza e sobrecarga não são problemas de desempenho. São problemas humanos que aparecem no desempenho. E os líderes que têm maior peso na sua organização são geralmente os últimos a pedir ajuda porque a cultura que os rodeia recompensou a resistência e penalizou silenciosamente a vulnerabilidade durante anos.
A maneira como eu abordo é esta. Responsabilidade e cuidado genuíno não são opostos. Você pode manter um padrão elevado e ainda assim se preocupar profundamente com a pessoa a quem o mantém. Os líderes que vi manterem o desempenho ao longo do tempo não são aqueles que nunca lutam. Foram eles que construíram confiança suficiente ao seu redor para que, quando enfrentarem dificuldades, não tenham que enfrentar tudo sozinhos.
Construir isso em uma cultura de liderança não é fácil. É estratégico. Porque um líder que se esgota leva consigo toda a equipe.
Olhando para os próximos cinco anos, que capacidades de liderança pensa que as organizações ainda estão a subestimar e como é que isso moldou o modelo de transformação da liderança?
Três coisas. E acho que a maioria das organizações está atrasada em todos eles.
A primeira é a disciplina de decisão num mundo de IA. Todo mundo está falando sobre IA agora, e a maior parte da conversa é sobre ferramentas e eficiência. O que ninguém está falando é o fato de que, à medida que a IA acelera o acesso à informação, o gargalo passa inteiramente para o ser humano que faz a ligação. Se os seus líderes já lutam para tomar decisões de forma clara e rápida, mais dados não os ajudarão. Isso irá paralisá-los mais rapidamente. As organizações que investem agora na disciplina de decisão terão uma vantagem significativa sobre aquelas que esperam que a IA resolva os seus problemas de liderança.
A segunda é a prontidão para a transição. O ritmo da mudança dentro das organizações não está a abrandar. Os líderes estão sendo solicitados a assumir novas funções, novas complexidades e novos ambientes mais rapidamente do que nunca. A maioria das organizações ainda trata as transições de liderança como eventos. Aqui está seu novo título. Boa sorte. Os líderes que atuarão daqui a cinco anos são aqueles que estão sendo deliberadamente preparados hoje para a complexidade que ainda não atingiram.
A terceira é a capacidade de multiplicar a capacidade sob restrição. A pressão orçamental, as reduções de pessoal e as prioridades concorrentes não vão desaparecer. Os líderes que constroem equipes que atuam sem supervisão constante, que delegam com clareza e que desenvolvem as pessoas ao seu redor sem esgotá-las, são aqueles que definirão o que será o alto desempenho na próxima década.
Todos os três estão integrados na estrutura Mission-Ready Execution. Não porque eu estivesse tentando estar à frente de uma tendência, mas porque todos os ambientes em que liderei exigiam exatamente essas coisas. As demandas não são novas. Eles estão chegando mais rápido do que a maioria das organizações está preparada.
Concluindo
Muito obrigado a Ray Resendez IV por compartilhar sua perspectiva sobre o que é necessário para criar uma mudança duradoura na liderança. Se você gostaria de ver sua filosofia de liderança em ação, confira o sistema Mission-Ready Execution Leadership Transformation da ELB Learning, que ajuda as organizações a construir líderes responsáveis.