A exclusão silenciosa de L&D
Você construiu programas de liderança, lançou faixas de bordo e atingiu todos os prazo que os negócios solicitavam. Mas quando a estratégia está sendo estabelecida-quando o C-Suite discute mudanças no mercado, riscos de talentos ou mapas de estrada de transformação-você não está na sala. Esta é a realidade da exclusão para muitos líderes de aprendizado e desenvolvimento (L&D). Apesar das contribuições genuínas, eles não são convidados para as conversas que moldam o futuro dos negócios. Não porque o trabalho deles não tem valor, mas porque eles não se posicionaram como facilitadores estratégicos desse futuro. Então, por que isso acontece e como você muda?
A linha invisível entre tático e estratégico
O aprendizado e o desenvolvimento geralmente existem na “camada média” das organizações-percebidos como responsivos, operacionais e voltados para o interno. Essa percepção é reforçada quando as equipes de L&D se concentram nas conclusões do curso, no currículo e no gerenciamento da plataforma sem vincular diretamente esses esforços ao desempenho dos negócios.
Os executivos não são indiferentes à aprendizagem; Eles são indiferentes a qualquer coisa que não apareça nas métricas que se reportam aos conselhos e investidores. E enquanto a L&D frequentemente influencia essas métricas, a conexão raramente é tornada visível. Esta é a desconexão: a L&D fala em linguagem instrucional; Os líderes empresariais pensam em termos de resultados, riscos e valor.
L&D estratégico fala a língua do negócio
Para ser visto como um par para financiar, operações ou estratégia e evitar exclusão para L&D, a função deve reformular seu valor. Isso começa traduzindo o trabalho de aprendizado na linguagem dos negócios. Em vez de falar sobre “lançar uma faixa de desenvolvimento de liderança”, fale sobre reduzir o tempo até a efetividade para os novos gerentes. Em vez de celebrar as taxas de conclusão, mostre como o desempenho melhorou o pós-treinamento e o que essa melhoria salvou ou ativou. Essa mudança exige que a L&D passasse do reativo para o proativo. Desde a entrega de solicitações até o diagnóstico de causas radiculares. Da entrega de conteúdo à estratégia de capacidade.
Os cinco padrões que seguram os líderes de L&D
1. Foco no conteúdo sobre a capacidade
Enquanto o conteúdo de alta qualidade é importante, o que a empresa se importa é se as pessoas podem fazer melhor seus trabalhos. As equipes estratégicas de L&D priorizam a construção de capacidade sobre o compartilhamento de informações. Eles se concentram no que as pessoas devem fazer, sob quais condições e em que padrão – então trabalham para trás para apoiar isso com as intervenções certas.
2. Rastreando métricas que não importam
Os executivos não se importam com quantos cursos foram concluídos; Eles se importam com o quanto as equipes mais rápidas a bordo, quantas violações de conformidade foram evitadas ou como a preparação para a liderança melhorou. Métricas como o tempo até a produtividade, a velocidade da capacitação de vendas e a prevenção de atrito contam uma história melhor do que as pontuações médias de quiz.
3. Esperando por convites em vez de oferecer soluções
Os líderes estratégicos de L&D não esperam ser entrelaçados. Eles identificam tendências – riscos de capacidade, mudanças de mercado, rotatividade de funcionários – e oferecem soluções proativamente. Essa mudança da “função de suporte” para “Parceiro consultivo” é o que eleva a L&D do tático ao essencial.
4. Usando jargão em vez de casos de negócios
Quando os profissionais de L&D falam sobre a taxonomia ou os níveis de Kirkpatrick da Bloom em reuniões de executivos, eles perdem a sala. Embora essas estruturas sejam vitais internamente, externamente, elas devem ser traduzidas em ROI claro, mudanças de desempenho ou mitigação de risco. Toda iniciativa de aprendizado deve ter um caso de negócios conciso, não apenas uma lógica de aprendizado.
5. Tratar o aprendizado como um evento, não um sistema
Os treinamentos pontuais raramente impulsionam a mudança de comportamento. Os executivos sabem disso, e é por isso que eles são céticos em programas de aprendizagem que terminam com o curso. Os líderes estratégicos incorporam aprendizado em fluxos de trabalho, treinamento de gerente e cultura, tornando -o parte de como o negócio opera, não uma iniciativa isolada.
A mudança: da entrega para a capacitação
Os líderes de L&D que são convidados para conversas estratégicas operam de maneira diferente. Eles começam com os resultados dos negócios, não as necessidades de aprendizado. Eles conversam com finanças, consultam operações e moldam mapas de estradas em parceria com o RH e o TI. Eles não estão pedindo tempo de aprendizado, eles estão ajudando a resolver problemas importantes. Esta transformação não é sobre abandonar os princípios de design instrucional. Trata-se de usá-los para resolver problemas do mundo real, não apenas objetivos acadêmicos.
Os líderes mais eficazes também investem em ferramentas que mostram impacto – quadros -de -liquidação que ligam o aprendizado à produtividade, mapas de calor das lacunas de habilidades por unidade de negócios, linhas do tempo que mostram risco de capacidade nas fases de transformação. Esses líderes entendem seu público: executivos. E eles falam na moeda dos resultados.
Tornando-se um líder de aprendizado centrado nos negócios
Se você estiver pronto para reposicionar para evitar exclusão para sua função de PC, considere estas ações orientadoras:
- Faça parceria com os líderes de negócios trimestralmente
Pergunte sobre seus maiores obstáculos e lacunas de capacidade. - Frame Metas de aprendizado em termos de negócios
“Reduzir o tempo de aceleração” ressoa mais do que “construir módulos de integração”. - Design para transferência, não atendimento
Reforço, Auxílios e Práticas Drive resultados. - Meça o que os executivos valorizam
Pense em custo, risco e tempo – não apenas engajamento e satisfação. - Desenvolver músculos de narrativa interna
Você pode explicar o valor da sua iniciativa de aprendizado em 30 segundos usando apenas a linguagem de negócios?
Pensamento final: não espere para ser convidado – seja indispensável
Em organizações de alto desempenho, a L&D não é mais um centro de serviço, é um multiplicador estratégico. Mas a mudança não acontece por padrão. Requer que os profissionais de L&D mudem como pensam, conversam e agem dentro da organização. Se você não estiver nas reuniões reais, não pergunte por que está sendo excluído – peça como você pode começar a criar valor que exige atenção. Porque quando a L&D resolve problemas de negócios, os convites começam a chegar automaticamente.