A sobrecarga do primeiro mês
Um novo funcionário termina a primeira semana com seis módulos LMS concluídos, uma pilha de documentos de política, treinamento obrigatório de conformidade, documentação de produtos, apresentações a vários sistemas internos e um calendário repleto de reuniões de integração. Por todas as medidas formais, o processo parece bem-sucedido.
Então chega a primeira tarefa real. Em vez de aplicar o que aprenderam, o funcionário hesita, pesquisa anotações antigas ou pede a um colega de trabalho que execute um procedimento abordado apenas alguns dias antes. O problema raramente é a motivação. Mais frequentemente, a integração exige que as pessoas absorvam muito mais informações do que podem realisticamente transformar em conhecimento utilizável.
Muitas organizações tratam o primeiro mês como uma oportunidade para ensinar tudo o que um novo contratado pode eventualmente precisar saber. A integração eficaz segue um princípio diferente: as pessoas aprendem melhor quando a informação chega no momento em que estão prontas para utilizá-la. Essa diferença muitas vezes determina se os novos contratados se tornam produtivos rapidamente ou se passam as primeiras semanas reunindo fatos desconexos.
Por que mais informação produz menos aprendizagem
O instinto por trás de muitos programas de integração é compreensível. Se os novos funcionários precisam se tornar produtivos rapidamente, fornecer-lhes mais informações antecipadamente parece ser o caminho mais rápido. A ciência cognitiva sugere o oposto.
A teoria da carga cognitiva de John Sweller explica porquê. A memória de trabalho tem capacidade limitada, principalmente quando tudo não é familiar. Cada novo sistema, política, produto, processo e sigla compete pelos mesmos recursos mentais. Quando essa capacidade é excedida, as pessoas param de organizar as informações na memória de longo prazo e começam simplesmente a tentar acompanhá-las.
Para as equipes de T&D, a implicação é prática. O tempo gasto aprendendo uma política que não se tornará relevante dentro de um mês é tempo que não é gasto na construção de confiança nas tarefas que os funcionários enfrentarão amanhã. Uma integração bem projetada prioriza a relevância em vez do volume. Os funcionários se lembram mais quando cada informação chega perto do momento em que realmente precisam dela.
Esta ideia também se alinha com o quadro de transferência de formação de Baldwin e Ford. Aprender durante o treinamento é apenas a primeira etapa. A aplicação desse aprendizado no trabalho pelos funcionários depende do que acontece após o curso, inclusive se eles têm oportunidades de usar o novo conhecimento antes que ele comece a desaparecer.
A aprendizagem deve seguir o trabalho, não o organograma
Reduzir a carga cognitiva é apenas parte da solução. A próxima questão é como decidir o que pertence à primeira semana de uma nova contratação, o que pode esperar até a terceira semana e o que não deve aparecer até muito mais tarde.
Os primeiros princípios de instrução de David Merrill oferecem uma maneira útil de pensar sobre essa sequência. A sua investigação argumenta que as pessoas aprendem de forma mais eficaz quando a instrução é organizada em torno de tarefas reais e não em torno de tópicos ou categorias de informação. O conhecimento é mais fácil de entender quando ajuda alguém a resolver um problema imediato, em vez de prepará-lo para cada situação que possa eventualmente encontrar.
Muitos programas de integração fazem o inverso. Eles refletem a estrutura da organização em vez das primeiras semanas de trabalho do funcionário. Os novos contratados raramente precisam entender todos os departamentos ou políticas imediatamente. Eles precisam de conhecimento suficiente para concluir com sucesso o trabalho de hoje.
Visto por essa perspectiva, a integração começa com uma pergunta diferente. Em vez de perguntar: “O que todo funcionário deve saber até o 30º dia?”, torna-se mais útil perguntar: “O que essa pessoa precisa antes de concluir sua primeira tarefa independente?” Essa mudança geralmente produz um plano de integração diferente – construído em torno das primeiras responsabilidades reais do funcionário, e não da estrutura da organização.
Uma estrutura de três etapas para os primeiros 30 dias
Em vez de tratar o primeiro mês como uma longa fase de integração, é útil pensar nele como três estágios distintos de aprendizagem. Cada estágio apoia um objetivo diferente, e a introdução de informações nessa ordem dá aos novos contratados uma chance melhor de aplicar o que aprenderam, em vez de simplesmente lembrar-se disso por tempo suficiente para passar em um teste.
Estágio 1. Aprenda o suficiente para começar (dias 1–5)
A primeira semana deve responder a uma pergunta: “Como faço para concluir minha primeira tarefa real com sucesso?” Isso significa priorizar apenas o conhecimento que os funcionários precisam para começar a trabalhar com segurança e confiança. Os fluxos de trabalho principais, as expectativas imediatas da equipe, os sistemas essenciais e alguns erros que criam os maiores riscos pertencem todos aqui – por exemplo, questões de segurança, erros enfrentados pelo cliente ou violações de conformidade.
Estágio 2. Construir a tomada de decisões (Semanas 2–3)
Uma vez que as tarefas rotineiras se tornam mais familiares, os funcionários têm capacidade cognitiva suficiente para compreender por que essas tarefas são executadas de uma determinada maneira. Isso cria espaço para processos mais amplos, exceções comuns, cenários de clientes e o raciocínio por trás das decisões. Em vez de simplesmente seguir instruções, os funcionários começam a desenvolver julgamento em situações menos previsíveis.
Estágio 3. Expandir o Contexto (Semanas 3–4)
Processos interfuncionais, estratégia de longo prazo, sistemas avançados e cenários menos frequentes tornam-se muito mais significativos quando os funcionários têm experiência prática à qual se conectar. A informação introduzida nesta fase tem uma probabilidade muito maior de ser retida porque agora está inserida no contexto real do local de trabalho.
Uma abordagem diferente para o primeiro mês
Uma empresa de tecnologia de saúde enfrentou um problema de integração familiar. Os novos especialistas em sucesso do cliente concluíram todos os módulos exigidos nas primeiras duas semanas e passaram consistentemente nas verificações de conhecimento. No entanto, os gestores notaram o mesmo padrão quando os funcionários começaram a lidar sozinhos com as conversas com os clientes. Eles sabiam onde encontrar informações, mas hesitavam sempre que um cliente fazia uma pergunta inesperada ou uma situação não se enquadrava nos exemplos abordados durante o treinamento.
Analisar mais de perto o plano de integração revelou o problema. Durante a primeira semana, esperava-se que os novos contratados absorvessem conhecimento do produto, sistemas internos, requisitos de conformidade, histórico da empresa, processos de relatórios e padrões de comunicação com o cliente – tudo antes de terem lidado com uma única interação com o cliente. As informações em si eram precisas, mas muitas delas chegaram muito antes de os funcionários terem qualquer contexto para usá-las.
O problema foi o ponto em que os funcionários o encontraram. A sequência de integração foi redesenhada em torno do trabalho que os funcionários realmente encontraram. A primeira semana focou apenas no conhecimento necessário para dar suporte às conversas básicas com os clientes. Processos mais amplos, casos extremos e fluxos de trabalho multifuncionais foram transferidos para as semanas seguintes, depois que os funcionários já haviam adquirido experiência com situações rotineiras.
No primeiro mês, os gestores relataram uma mudança notável. Os novos contratados começaram a atender às solicitações diretas dos clientes com maior confiança, confiaram menos nos colegas seniores para perguntas de rotina e alcançaram a produtividade independente mais cedo. Os gerentes não expandiram o programa de integração nem introduziram conteúdo adicional. Eles simplesmente mudaram quando os funcionários os encontraram.
Perguntas a serem feitas antes de adicionar qualquer coisa à primeira semana
Antes de adicionar novo conteúdo à primeira semana de integração, pergunte:
- Os funcionários precisam disso antes de concluir sua primeira tarefa independente?
- Isso pode ser aprendido de forma mais eficaz após alguma experiência real de trabalho?
- Isso reduz a incerteza ou simplesmente aumenta a informação?
- Se removêssemos isso desde a primeira semana, o desempenho no trabalho realmente seria prejudicado?
O primeiro mês é sobre sequenciamento, não sobre velocidade
As organizações muitas vezes julgam a integração pela rapidez com que os funcionários a concluem. A questão mais útil é a rapidez com que se tornam capazes de trabalhar de forma independente. Concluir a integração e tornar-se capaz no trabalho são resultados relacionados, mas não são o mesmo resultado. A conclusão mede a exposição. A capacidade mede se a aprendizagem é transferida para o desempenho.
O primeiro mês molda o desempenho dos novos contratados mais do que muitas organizações imaginam. Os funcionários não precisam de todas as políticas, processos e exceções imediatamente. Eles precisam de conhecimento suficiente para terem sucesso no trabalho de hoje, seguido do contexto que os ajuda a enfrentar o trabalho de amanhã. Para as equipes de T&D, o sucesso é medido menos pela rapidez com que a integração termina e mais pela confiança com que os funcionários começam a trabalhar de forma independente.
Referências: